Über Komprimierung

Einen Vortrag vorzubereiten zwingt dich dazu herauszufinden, was dein aktuelles maximales Aggregationsniveau ist. Ein Paper kannst du auf der Höhe schreiben, die dir natürlich liegt. Ein Vortrag gibt dir diesen Luxus nicht. Du hast einen Raum, eine Uhr und ein Publikum, das dir entweder folgt oder dich verliert – und in dem Moment, in dem es dich verliert, wirst du es merken. Schnarchen ist eine harte, aber ehrliche Form von Feedback. Das ist eine Praxis, und eine, die wir in unserem täglichen Arbeitsalltag außerhalb der Wissenschaft brauchen. Jede Runde des Komprimierens und Dekomprimierens – jeder Vortrag, jedes Gespräch mit einem klugen Nicht-Spezialisten, jedes Mal, wenn du etwas in unter drei Minuten pitchst – erhöht die Decke dessen, was du halten kannst. Du übst dich im Destillieren, und langsam steigt dein maximales Aggregationsniveau – wie Höhentraining fürs Denken, aber pass auf, dass du dich nicht an der dünnen Luft berauschst. Was uns zur Bedeutung des Bodenhaftens bringt.

Über Bodenhaftung und die Frage, die sie erhält

Falle Nr. 267 der theoretischen Arbeit: Je höher du in der Abstraktion kletterst, desto leichter vergisst du, dass das Modell etwas erklären muss, das tatsächlich passiert – irgendwo, jemandem, der nicht du bist. Die Frage, die das verhindert, ist einfach: Warum sollte uns das interessieren?

Nicht „warum ist das für mich interessant." Nicht „warum füllt das eine Lücke in der Literatur." Nicht „wie hilft mir das, mein eigenes Bedürfnis zu befriedigen." Warum. Sollte. Uns. Das. Interessieren. Das „uns" meint: die akademische Gemeinschaft, Praktiker, Familienunternehmer, Berater – die Menschen, deren Realität deine Forschung in irgendeiner Weise beleuchten soll. Diese Frage hält Modelle ehrlich und zwingt dich zu fragen, auf welche Realität dein Konstrukt eigentlich zeigt – und ob jemand, der in dieser Realität lebt, sie wiedererkennen würde.

Über Mastodons, die Fehler machen – und was das lehrt

Ich gebe es zu: Ich kam nach Neapel mit einer stillen Ehrfurcht vor bestimmten Namen im Raum – Menschen, die in meiner Vorstellung irgendwo oberhalb des Maßes an Unsicherheit existierten, in dem ich noch schwamm, und die nicht nur ihr Territorium in der Wissenschaft markiert haben, sondern dieses Territorium überhaupt erst geschaffen haben. Dann sah ich, wie sie mitten in einer Diskussion offen zugaben, dass sie die Antwort auf eine Frage nicht kannten. Wie sie über eine Annahme lachten, die sich nicht gehalten hatte. Wie sie jemand anderen baten, sie zu korrigieren – und dabei aufrichtig erfreut wirkten, als dieser es tat. Das war wahrscheinlich lehrreicher als jedes Paper, das ich dort gelesen habe: Du wirst nicht weniger Wissenschaftler, wenn du etwas nicht weißt. Du wirst es, wenn du so tust, als ob. Die Mastodons im Raum haben mehr als Theorien modelliert: Sie haben intellektuelle Ernsthaftigkeit und intellektuelle Bescheidenheit vorgelebt – sowie Freiheit und Integrität.

In einem Raum zu sein, in dem Menschen gleichzeitig deine schärfsten Kritiker und deine Kollegen sind – wo sie die Lücke in deinem Denken mit chirurgischer Präzision finden und dir dann die Hand schütteln und fragen, wo du zum Abendessen hingehst – das ist eine besondere Art von Verbundenheit und Vertrauen. Dafür musst du im Raum sein, präsentieren, exponiert, mit deiner Logik auf dem Spiel – mit deinem ganzen Selbst auf dem Spiel. Dieses Feedback, direkt angenommen, ist ein Geschenk – auch wenn es wehtut. Gerade wenn es wehtut.

Über die Wahl des eigenen Rudels – und was Seth Godin mit Nepotismusforschung zu tun hat

Seth Godin spricht vom „smallest viable audience" – dem kleinsten tragfähigen Publikum. Der Kerngedanke: Versuche nicht, alle zu erreichen. Wähle aus, für wen deine Arbeit ist – gezielt, bewusst – und begeistere sie so sehr, dass sie die Botschaft an Gleichgesinnte weitertragen. Du musst deine Kunden wählen – für wen ist es, und wofür ist es. Du musst auch deine Mitbewerber wählen. Zusammen werden sie deine Realität maßgeblich prägen. Das gilt auch für die Forschung. Ich habe Familienunternehmen gewählt. Nicht als Standardoption, nicht weil mir jemand das Thema in die Hand gedrückt hat – sondern weil ich sie wirklich faszinierend finde, weil sie an der Schnittstelle von Persönlichem und Institutionellem liegen wie keine andere Organisationsform, und weil die Praktiker, mit denen ich täglich arbeite, genau die Spannungen navigieren, die die Forschung beschreibt. Und eine besondere Freude von mir: weil sie WIRKLICH langfristig denken. Allein dieser Gedanke lässt mich kurz ins Nirvana eintauchen.

Doch da ist noch mehr: Familienunternehmen sind unter anderem Familien. Und Familien haben eine eigene Logik. Pack schlägt sich, pack verträgt sich – sie streiten, sie versöhnen sich. Dann streiten sie wieder, und unter all dem liegt eine Loyalität, die den Konflikt überdauert. IFERA als Forschungsgemeinschaft funktioniert nach einer Version dieser Logik. Es ist ein Feld, das sich selbst kennt, das seine eigenen Geschichten, Debatten und Linien hat – und das gerade wegen seiner Spezifität außerordentlich gut zur Selbstkorrektur fähig ist.

Wenn du deine Arena wählst – dein kleinstes tragfähiges Publikum, dein Feld, deine Praxisgemeinschaft – wählst du auch deine Mitbewerber und deine Kunden. In der Forschung überschneiden sich diese oft: Wer am ehesten hart auf deine Arbeit zurückschlägt, ist auch am ehesten derjenige, der sie zitiert, wenn sie standhält. Das ist kein Widerspruch – es ist eine Motivation, noch tiefer einzutauchen.

Ich freue mich auf das Gala-Dinner heute Abend – noch am Verarbeiten. Noch am Rätseln. Noch aufgewühlt und schon gespannt auf nächstes Jahr, IFERA. Gleiches Rudel, neuer Hafen.