Wie gehen wir vor?
Zuerst ein kurzer Rückblick darauf, worum es in dem Artikel geht – der Ansatz ist sowohl clever als auch pointiert. Danach schauen wir, was wir in die Praxis mitnehmen können.
Also, bitte sehr: It’s just (family) business: The impact of familial work experience on perceived qualification and hireability during the selection process von Ian M. Hughes & Marie Childers.

Worum geht es in dieser Studie?
Die Studie verwendet ein Vignetten-Experiment. Eine „Vignette“ bezeichnet kurze hypothetische Szenarien, in denen bestimmte Details – etwa Geschlecht, Einkommen oder Verhalten – systematisch variiert werden, um zu sehen, wie sich diese Variationen auf Urteile auswirken. In diesem Fall untersuchten die Forschenden, was passiert, wenn Bewerberinnen und Bewerber Berufserfahrung angeben, die sie im Unternehmen ihrer eigenen Familie gesammelt haben – sogenannte „Familial Work Experience“ (FWE).

Um dies zu untersuchen, führten sie zwei Online-Experimente mit tatsächlichen Personalverantwortlichen durch (N₁ = 170, N₂ = 251). Die Teilnehmenden bewerteten Bewerbungen entweder für eine operative Position (Service Level) oder für eine Management-Position und gaben an, wie qualifiziert und wie einstellbar die Bewerbenden wirkten.

Das Design war einfach, aber klug:

• In einer Bedingung hatte die bewerbende Person Erfahrung aus einem Familienunternehmen.
• In der anderen hatte sie identische Erfahrung aus einem Nicht-Familienunternehmen.

In Studie 1 wurde der Familienbezug subtil im Anschreiben erwähnt.
In Studie 2 wurde er unübersehbar – in einem Empfehlungsschreiben, das von einem Elternteil verfasst wurde.
Alles andere – Aufgaben, Qualifikationen, Sprache – blieb unverändert.

Das Ziel war, eine einzige Frage sauber zu isolieren:
Hilft oder schadet Berufserfahrung im Familienunternehmen der wahrgenommenen Qualifikation, wenn man sich außerhalb des Familienbetriebs bewirbt?

Was sehen wir?
Die Ergebnisse sind ziemlich asymmetrisch – und brutal entlarvend:

1. Wenn Bewerbende die Erfahrung im Familienunternehmen selbst erwähnen (Studie 1):
   Keine Strafe. Recruiter stuften sie weder als weniger qualifiziert noch als weniger einstellbar ein. Der Familienbezug rutschte einfach unter dem Radar durch.

2. Wenn der Familienbezug durch ein Elternteil explizit gemacht wird (Studie 2):
   Ein klarer Bias tritt zutage. Bewerbende mit FWE wurden als weniger qualifiziert und weniger einstellbar bewertet als identische Personen ohne FWE. Der Verwandtschaftshinweis löste Annahmen über Vetternwirtschaft aus – obwohl sich am Profil der bewerbenden Person objektiv nichts geändert hatte.

3. Für Führungsrollen verschärft sich die Strafe:
   Bewerbende mit FWE, die sich auf Management-Positionen bewarben und von einem Elternteil empfohlen wurden, erfuhren die stärkste negative Reaktion. Personalverantwortliche wurden besonders skeptisch, wenn sie sich jemanden vorstellen sollten, der „möglicherweise behütet oder bevorzugt“ wurde und nun in eine Führungsrolle rückt.

Kurz gesagt:
Berufserfahrung im Familienunternehmen ist nicht das Problem.
Das Problem ist, wie (und von wem) sie kommuniziert wird – und wie hoch man hinaus will.
Selbst erwähnen → weitgehend unproblematisch.
Von einem Elternteil bestätigen lassen → Glaubwürdigkeit bricht ein.
Auf eine Führungsposition zielen → der Glaubwürdigkeitsabsturz wird noch stärker.

Wie passt das zu dem, was wir schon wissen?
Wenn Ihnen das aus einem anderen Kontext bekannt vorkommt, liegen Sie richtig – es ist unser alter toxischer Bekannter: der „prove-it-again“-Bias.

Am häufigsten wird er im Zusammenhang mit Frauen im Berufsleben diskutiert (aber er betrifft ebenso Zugewanderte, Quereinsteiger, Berufswechsler oder alle, die als „nicht standardmäßig“ wahrgenommen werden). Er beschreibt die Notwendigkeit, Leistung immer wieder aufs Neue zu beweisen, um Glaubwürdigkeit zu erlangen – unabhängig davon, wie stark die ursprüngliche Leistung war.

Zuerst wird der Erfolg auf „Anfängerglück“ geschoben, dann auf „irgendein komisches Glück“, dann einfach auf „Glück“. Erst später – sehr vorsichtig – beginnt Anerkennung sich einzuschleichen, oft sogar widerwillig. Die vermeintlich „einfachste“ Strategie besteht darin, gleich beim ersten Mal eine außergewöhnliche Leistung abzuliefern, die jede Diskussion im Keim erstickt. Nachhaltig ist das nicht, aber emotional sehr vertraut.

Was können wir in die Praxis mitnehmen?
Da wir uns dem Jahresende nähern und in die Zeit der Leistungsbeurteilungen eintreten, ist dies ein guter Moment, darüber nachzudenken, wie solche Verzerrungen unser Urteil prägen.

Dies ist einer der seltenen Fälle, in denen der beste Rat nicht Handeln, sondern Nicht-Handeln ist: sich Zeit zu nehmen, die eigene Meinung bewusst zu formen, bevor man aus dem Bauch heraus handelt. Bewusstsein ist hier das wichtigste übertragbare Element: Dieser Bias existiert, er begleitet uns vermutlich seit rund 250.000 Jahren – zusammen mit unserer allgemeinen Angst vor Veränderung und Fremdem. Er wird nicht über Nacht verschwinden, also müssen wir lernen, mit ihm zu arbeiten.

Sich zu erden und die eigenen spontanen Reaktionen zu hinterfragen, insbesondere bei Leistungsbeurteilungen, ist eine gute Idee. Dieser Bias spricht außerdem deutlich für strukturierte Leistungs- und Auswahlprozesse – Systeme, die Vergleichbarkeit schaffen und den Einfluss persönlicher Intuition dort reduzieren, wo sie in die Irre führen kann.

Solche Experimente helfen uns, Seiten an uns selbst sichtbar zu machen, auf die wir nicht unbedingt stolz sind – und doch ist es genau diese Fähigkeit, sich ihnen zu stellen, sie zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten, die für mich eine gute Wissenschaftlerin oder einen guten Wissenschaftler ausmacht, und eigentlich auch einen guten Menschen. Nehmen wir das als kleinen Achtsamkeitsimpuls mit in diese Woche und bleiben wir offen für alle, denen wir begegnen und mit denen wir arbeiten.