Heute ist es so weit. Wie vor ein paar Wochen angekündigt, beginnen wir damit, Wissen aus der Wissenschaft in die Praxis zu übertragen. Der Artikel, den ich euch heute mitbringe, schlägt eine Brücke zwischen Familienunternehmen, IT-Investitionen und dem Thema Kontrolle – jedes dieser Themen ist für sich spannend, doch zusammen entfalten sie eine ganz eigene Dynamik. Also lassen wir uns darauf ein und starten in einen fabelhaften Montag.
Wie gehen wir vor?
Zuerst gibt es einen schnellen Überblick über den Artikel – denn er ist wirklich faszinierend. Danach schauen wir uns an, was wir konkret in die Praxis mitnehmen können.
Also dann: „Blood and Water: Information Technology Investment and Control in Family-owned Businesses“ von Abhishek Kathuria, Prasanna P. Karhade, Xue (Nancy) Ning und Benn R. Konsynski
Worum geht es?
Das erste, was sofort auffällt, ist die schiere Größe und Tiefe der Studie. Die Erkenntnisse basieren auf 10.437 Jahresbeobachtungen aus 3.277 börsennotierten Unternehmen in Indien zwischen 2006 und 2018. Gemessen wurde der Anteil der IT-Investitionen an den Umsätzen – also die Ausgaben für Hardware, Software, Infrastruktur und IT-bezogene F&E. Diese Daten wurden kombiniert mit detaillierten Eigentümerstrukturen (wie stark das Unternehmen familienkontrolliert ist), Informationen darüber, ob der CEO ein Familienmitglied oder ein externer Profi ist, sowie Indikatoren für die Marktfeindlichkeit des Umfelds.
Was sehen wir?
Die Studie zeigt drei klare Muster.
Erstens investieren Familienunternehmen weniger in IT. Sie wählen einen vorsichtigen, wertorientierten Ansatz und vermeiden Systeme, die Informationsasymmetrien abbauen oder digitale Spuren erzeugen.
Zweitens ändert sich dies unter einer Bedingung: wenn ein externer CEO ins Spiel kommt. Sobald ein Familienunternehmen eine professionelle, nichtfamilienangehörige Führungskraft einstellt, steigen die IT-Investitionen. Der zentrale Mechanismus ist Kontrolle. Für die Eigentümerfamilie verliert Informationsasymmetrie in dieser Konstellation an Nutzen. Plötzlich werden digitale Werkzeuge, die Transparenz schaffen, Monitoring ermöglichen und Entscheidungen absichern, attraktiv. Interessanterweise spielt Kontrolle in beiden Szenarien eine Hauptrolle – im „Family-only“-Modell wird sie über Intransparenz hergestellt, im „Management-Mix“-Modell über Sichtbarkeit.
Drittens erzielen Familienunternehmen in feindlichen Marktumfeldern mehr Nutzen pro investiertem IT-Euro. Ihre langfristige Orientierung und tiefere Unternehmenskenntnis erlauben eine bessere Abstimmung zwischen Technologie und Strategie als bei Nicht-Familienunternehmen.
Wie passt das zu dem, was wir wissen?
Die Studie bestätigt, was über Familienunternehmen bekannt ist: langfristige Ausrichtung, Fokus auf stabile Cashflows und ausgeprägte Risikoaversion. Das sind ihre Stärken. Gleichzeitig entwickelt sich die IT in einem rasanten Tempo – manchmal so schnell, dass man sich heimlich wünscht, „das geht schon wieder vorbei“. Das führt dazu, dass Entscheidungen im IT-Bereich zögerlicher, selektiver und vorsichtiger getroffen werden.
Wir wissen auch, dass viele Familien-CEOs – gerade Gründer oder Mitglieder der ersten Generation – stark auf Intuition, Erfahrung und implizites Wissen setzen. Sie stehen digitalen Mess- und Steuerungsinstrumenten nicht immer unkritisch gegenüber.
Kurz gesagt: Die Ergebnisse widersprechen nicht dem, was wir über Familienunternehmen wissen. Doch sie führen zu einer zentralen Frage: Was nehmen wir daraus praktisch mit?
Was können wir in die Praxis übertragen?
Die Erkenntnisse lassen sich direkt in konkrete Fragen übersetzen:
Ich finde diese Fragen hilfreich, um sich neu auszurichten, zu sortieren und ehrlich zu sich selbst zu bleiben – gerade jetzt, wo sich das Jahr dem Ende nähert und wir beginnen, unsere Enten für die nächste Entenjagd in Reih und Glied zu bringen. Und genau hier kann Wissenschaft unsere Praxis schärfen – und ich werde auch weiterhin gern die schwere Arbeit übernehmen und die Früchte für Sie bis zum letzten Tropfen auspressen.
