Situation: Nach 10 Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit wurde ein Lieferant der Vertriebsabteilung langsam zum größten Lieferanten der Firma. In diesem Moment wurde auch klar: Es gab in der Vergangenheit nie eine Ausschreibung für diesen Lieferanten und es gab keinen Prozess fürs Lieferantenmanagement. 

Problem: Die Abteilung war einem erheblichen operativen und finanziellen Risiko ausgesetzt und erhielt einen negativen Prüfungsvermerk.

Aufgabe: Es war erforderlich, eine vollständige Lieferantenausschreibung durchzuführen, sich auf eine Reihe von Kennzahlen (SLAs und KPIs) zu einigen und einen Prozess fürs Vendormanagement und Kontrolle zu implementieren.

Lösung: Eine umfangreiche Kundenzufriedenheitsumfrage (Voice of the Customer, VOC) wurde erhoben, um die Ausgangssituation und die bestehenden Mängel zu verstehen. Diese VOC diente später als Grundlage für die Erstellung von SLAs. Die Ausschreibung wurde durchgeführt und der Ausschreibungsgewinner wurde identifiziert. Die Bedingungen wurden mit dem Gewinner ausgehandelt und er verpflichtete sich zur Einhaltung der SLAs. Als letzter Schritt wurde ein formeller Controllingprozess mit einer entsprechenden Bonus-/Malus-Vereinbarung eingeführt.

Ergebnis: Parallel zur Erstellung einer Struktur und zum erfolgreichen Abschluss des Auditvermerkes ist die Kundenzufriedenheit um 5 Prozentpunkte gestiegen und die Gesamtkosten sind um 17% gesunken.

Situation: Bei der Forderungsmanagementabteilung einer Bank gab es einen Call-Center-Vendor, der sich um eine Vielzahl säumiger Kunden kümmerte.

Problem: Es stellte sich heraus, dass der Vendor eine nicht zufriedenstellende Leistung erbrachte und aufgrund seiner geografischen Lage auch teuer und generell schwierig zu steuern war. 

Aufgabe: Es wurde beschlossen, dass der Anbieter ersetzt werden musste. Da der Lieferant jedoch den laufenden Betrieb unterstützte, musste der Transfer für den Kunden nahtlos und mit minimalen Betriebsstörungen ablaufen.

Lösung: Nach einer Ausschreibung wurde ein neuer Vendor gefunden. Daraufhin wurde ein stufenweiser Transfer- und Übergabeprozess vorgeschlagen. Parallel zur intensiven Schulung des neuen Vendors bei der Bank wurde ein Infrastrukturaufbau beim Vendor vollzogen. 

Ergebnis: Der Vendorwechsel war von Erfolg gekrönt. Die Abteilung blieb während des gesamten Transfers funktionsfähig. Es wurden Kosteneinsparungen von mehr als 20% erzielt. Darüber hinaus wurde der Aufwand fürs Lieferantenmanagement spürbar reduziert.

Situation: In einer sehr schnell wachsenden Organisation im Bereich Finanzdienstleistungen wurden mehrere obligatorische Bundesbankmeldungen übersehen und daher jahrelang nicht getätigt.

Problem: Die Aufsichtsbehörde ermahnte die fehlende Meldung und ein Risiko bestand, hohe Bußgelder zahlen zu müssen. Gleichzeitig war kein internes Fachwissen über die Besonderheiten von diesem Reporting vorhanden.

Aufgabe: Während das Reportingwissen aufgebaut werden musste, war die Einführung eines zuverlässigen Meldeprozesses dringend nötig. Des Weiteren musste auch die Nachmeldung von Berichten erfolgen.

Lösung: Da es sich um ein abteilungsübergreifendes Reporting handelte, wurden im ersten Schritt die Rollen und Zuständigkeiten aufgeteilt und festgelegt sowie das interne Fachwissen zum Reporting wurde aufgebaut. Der End-to-End-Prozess für alle Arten von Berichten wurde erstellt, die (Teil)Automatisierung wurde eingeführt. Für den Wissenstransfer wurden Leidfaden und Workflows entwickelt und umfangreiche Schulungen im Unternehmen durchgeführt. Entsprechende Routinen wurden eingeführt, um künftig eine kontinuierliche Berichterstattung gewährleisten zu können.

Ergebnis: Der Meldeprozess hat sich erfolgreich etabliert, die Meldungen wurden nachgereicht und von der Meldebehörde angenommen, sodass die Zahlung von Bußgeldern vermieden werden konnte.

Situation: Ein Unternehmen durchlief eine Post Merger Integration, die sich spürbar auf das operative Rückgrat auswirkte.

Problem: Aufgrund der Post Merger Integration und einer grundlegenden Veränderung der Firmenmission kam es zu zunehmenden Reibungen in den operativen Bereichen. Dies führte zum Rückgang der Produktivität und allgemeiner Unzufriedenheit.

Aufgabe: Der Bereich musste in Einklang mit der neuen Mission und dem neuen Wertesystem gebracht werden.

Lösung: Es wurde eine Reihe von Workshops mit der Belegschaft durchgeführt, um neue Werte in greifbare und messbare Abteilungsziele zu übersetzen, Handbücher und Prozesse wurden entsprechend angepasst und Schulungen für die Abteilung durchgeführt.

Ergebnis: Das Übersetzen neuer Unternehmenswerte und deren Integration in die Abteilungsziele sind gelungen. Die Produktivität des Bereichs ist gestiegen, und somit auch die Zufriedenheit der Belegschaft.